「Reebok is back」喊得響亮! 但陸市場還在原地等它嗎?
「Reebok is back」喊得響亮!但中國市場還在原地等它嗎?(示意圖:shutterstock/達志)
根據《觀察者網》報導,運動品牌銳步(Reebok)的母公司Authentic Brands Group(ABG)近日發佈了在中國市場的全新發展戰略。上個月于波士頓全球戰略發佈會上,ABG銳步全球執行副總裁Steve Robaire高喊:「Reebok is back with clarity of purpose」,宣示品牌將以更清晰的目標重新出發。
重拾專業運動可信度 找來WNBA新星、歐尼爾加持
報導指出,銳步這套重建邏輯試圖擺脫過去十年「定位搖擺」的慣性。透過與WNBA新星Angel Reese、高爾夫冠軍Bryson DeChambeau、義甲射手Dušan Vlahović深度合作,重新在不同運動場景建立「專業存在感」;同時讓傳奇中鋒歐尼爾出任籃球業務總裁、艾佛森擔任副總裁,用品牌歷史中的高光人物對衝當下的品牌稀釋問題。
這種做法的底層邏輯很清晰:只有當「專業運動的可信度」被重新建立,生活風格產品纔有溢價空間。ABG並非試圖讓銳步直接成爲潮流品牌,而是回到運動品牌最傳統也最有效的路徑——用專業背書撬動文化消費。
北美敘事難直接複製 艾佛森、歐尼爾對Z世代還有多少魅力?
然而報導點出,這套敘事在北美市場有其成立的土壤,但在中國,這些名字的穿透力需要打一個問號。Angel Reese的影響力仍侷限於WNBA受衆;艾佛森與歐尼爾對35歲以上球迷仍有情感召喚力,但對於品牌急需爭取的Z世代消費者,這更像是歷史敘事而非當下認同。
中國策略四箭齊發:健身爲核心、產品本土化、聯名跨界、全通路
ABG爲銳步中國規劃的策略重點包括:以健身作爲核心增長引擎,與籃球、跑步、足球協同;產品針對中國消費者版型、功能與設計進行本土化優化;聯名跨界作爲文化融合突破口;全通路佈局兼顧核心商圈線下體驗店與新興社交電商。
ABG集團執行副總裁、大中華區負責人Josh Perlman指出:「銳步擁有悠久的歷史。全世界只有極少數品牌被視爲『大運動』品牌,而銳步恰好是其中之一。我們的目標受衆是所有熱愛運動的人。」
合作伙伴換將!新銳運動接手 背後團隊曾操盤安德瑪兒童、戶外線
去年12月,ABG與聯亞集團提前結束銳步運營合約,直到今年3月才正式宣佈由「新銳運動」成爲中國大陸、香港及澳門地區的核心運營合作伙伴。業界普遍認爲,新銳運動很可能是爲接手銳步中國業務而設立的公司,成立於2025年底。
公司實控人武新明及其團隊擁有成熟品牌運營經驗。透過佑旅運動科技(杭州)有限公司,該團隊自2020年起運營安德瑪(Under Armour)兒童線,持有中國大陸範圍內安德瑪兒童系列的銷售權、研發權與生產權。2023年後,同屬佑旅體系另一主體又接手安德瑪戶外線運營。
有媒體報導,武新明的團隊拿到的不只是銷售權,而是涵蓋產品研發、生產到通路全鏈條的獨家授權——品牌名歸國際公司,但關鍵環節由中國團隊主導,自由度接近運營一個本土品牌。
在安德瑪體系中,兒童業務曾承擔品牌延展與通路補充角色。在武新明團隊運營下,安德瑪兒童在全國開出約300家線下門店,產品定價接近國內童裝品牌區間(兒童跑鞋約189元新臺幣840元),年銷售規模估計在10億至50億元人民幣之間。而安德瑪戶外線更在2025年10月已進駐全國22個城市購物中心與核心商圈,獨立店鋪超過80家,包括上海新天地、恆隆廣場、杭州萬象城等一級戰區。
從童裝、戶外線跳進成人運動品牌 銳步命題更復雜
然而,將安德瑪兒童與戶外線的邏輯平移到銳步,並非簡單複製。兒童業務的增長方程式相對清晰:功能背書、家長決策、通路效率,把有認知度的國際品牌做到合理價位,就能切出穩定市佔。戶外則是當前運動服飾行業的「風口」。
但銳步需要回答的是:一個曾經在中國家喻戶曉、如今在關店潮與清倉折扣中幾近失去形象的成人運動品牌,如何說服市場相信它還有未來?
觀察者網發現,近日銳步位於上海龍之夢的門店已經關閉。從清零的線下通路、流失的品牌認知度出發,銳步中國的重建工程並不輕鬆。
10年10億人民幣授權 頭三年是關鍵考驗
新銳運動需要同時完成三件事:重建零售網絡、重塑品牌形象、培育消費者的當下認同。這三件事互爲前提,任何一個環節落後都會拖慢整體節奏。
新銳運動拿到的10年10億元人民幣授權,時間跨度夠長,理論上給了武新明團隊品牌建設的空間。但風險也是雙向的:如果頭三年的市場教育期燒錢過多,後續階梯式授權費的壓力將驟然上升。
報導總結,銳步的歷史資產是真實的,ABG的全球平臺是真實的,武新明團隊的執行能力也有跡可循。但運動消費市場的殘酷在於,這些條件的疊加並不自動等於成功。銳步的第三次重啓,究竟是一次真正的迴歸,還是又一輪漫長的等待,「答案或許要在兩三個財年後才能看清」。