公股投信四合一 整合資源 不再「為有而有」

公股投信四合一從去年十月推動迄今，歷時半年終於有進展，最大的關鍵在於財政部對華南金總經理「陣前換將」，展現官方推動整並的決心，公股投信四合一後，合併後資產規模爲三七五八億元，市佔率僅排第七名，卻是公股戰力「化零爲整」的開始。

盤點公股金融體系版圖，包括國營金控臺灣金，以及兆豐、合庫、第一和華南等四家民營化金控，五家金控的銀行獲利佔比約九成，其餘的子公司不僅市佔率低，獲利上更遲未達到新引擎的水準，包括投信、資產管理、票券、人壽等子公司，很多都是「me too」（你有我也有），獲利卻經常在損益兩平的邊緣打轉。公股四家投信整合爲一家，研發出具市場競爭力的金融商品，諸如ＥＴＦ、主動式基金，或私募基金，反而更能集中火力，對於民營金控旗下投信或是外商投信的規模已遠超過公股，公股投信也只有透過戰力的整合集結，才能發揮出化零爲整的力量。

公股投信四合一另一個優點，就是合併後研發出更好商品，全體公股金控銷售出共同研發的好商品，對客戶也是好事；過去很常聽到公股金控旗下銀行抱怨自家投信的商品害客戶賠錢，銀行行員一起遭殃，若公股投信四合一能讓產品提高競爭力，客戶風險也能降低；若維持現狀，每家公股金控投信都要研發ＥＴＦ、主動基金等商品，但現在市場飽和、產品過剩，若從子公司，到所研發的產品都只是「爲有而有」，卻體質弱、不精緻，只會出現更多的「犧牲打」。